Die sechs Knoten des Detailhandels: Herausforderungen und Lösungen

Darüber, welches aktuell die grossen Problemfelder des Detailhandels sind, sind sich Beobachter einig. Wie sich die dicksten Knoten lösen lassen, ist hingegen alles andere als unstrittig. Konsider versucht eine Übersicht – und schlägt Lösungsansätze vor.

«Wir suchen: über 10’000 Mitarbeiter.» Absender: der Schweizer Detailhandel. Seit der Covid-Krise sucht dieser eine fünfstellige Zahl an Personal (mehr dazu hier). Wie andere Branchen auch, kämpft er um die Generationen, die auf die Babyboomer nachrücken – und die sich ihre Stellen heute bei einer Arbeitslosenrate von unter 2 Prozent und fast 100’000 offenen Stellen aussuchen können. Dabei haben Migros, Coop und Co. auf den ersten Blick keine guten Karten: die Löhne bewegen sich im unteren Bereich, das Prestige in den Peergroups ist gering und die Arbeitszeiten alles andere als «9 to 5».

Neues Arbeitszeitmodell 4 Tage arbeiten, 3 geniessen: Noch vor 10 Jahren wäre es kaum denkbar gewesen: 100 Prozent arbeiten in 4 Tagen. Heute haben Detailhändler wie Mondo Sport in Murten, die deutsche Migros-Tochter Tegut in der Logistik, der britische Retailer Marks&Spencer oder der deutsche Modehändler Gerry Weber die Viertage-Woche bei hundertprozentigem Gehalt – und gleicher Wochenarbeitszeit – eingeführt. Diese Lösungen sind sowohl für die Angestellten im stationären Verkauf, als auch für den Overhead attraktiv.

Bei Kaderpositionen geht der deutsche Versandhändler Otto Group neue Wege und schreibt diese sämtlich als Teilzeitstellen aus. Das Argument des Unternehmens: Effizient und überzeugend sind auch Vorgesetzte nur, wenn ihre Work-Life-Balance stimmt. Zudem sollen mit dem Teilzeit-Standard verstärkt Frauen für Führungspositionen angesprochen werden.

Bessere Löhne und Sicherheit: Während Aldi und Lidl mit den höchsten Mindestlöhnen des Sektors vorpreschen, bieten Migros und Coop eine höhere Arbeitsplatzsicherheit, aber auch bessere Sozialleistungen und weniger Stress und mehr Aufstiegschancen. Die Lebensmittelbranche hat einen langfristigen Vorteil in puncto Sicherheit: Gegessen wird immer. Aber auch der Handel versiegt – selbst in Zeiten von Pandemien – kaum je.

Auf lange Frist zahlt sich in Krisenzeiten die Loyalität zu den Mitarbeitern eher aus als kurzfristige Spitzenplätze bei Einstiegslöhnen. Was auch Not tut: eine grössere Partizipation der Arbeitnehmer. Wer in Entscheidungen und Entwicklungen eingebunden wird, bleibt eher.

Auch wenn die Schweiz weniger leidet als das Ausland: Die Preise – besonders bei Lebensmitteln – steigen. Die Detailhandels-Preise sind laut Credit Suisse 2023 bisher um 3,5 Prozent höher als ein Jahr zuvor.

Das könnte trotz der Hoffnung auf eine Abschwächung mittel- und langfristig so bleiben, auch wenn Migros und Coop inzwischen Optimismus verbreiten. Hinter dem 6-Monate-Horizont der Manager lauern eingreifende Regulierungen (siehe Punkt 5) und Auswirkungen des Klimawandels, die beide mit einem Preisschild daherkommen. Die wahrscheinlichste Prognose lautet: Die Preise steigen langfristig weiter, und die Konsumenten richten sich darauf aus, indem sie auf günstigere Produktelinien, das Ausland und Schnäppchen setzen.

Teurere Markenartikel akzeptieren, übrige Preise senken: In den nächsten Wochen könnte es sich zeigen, wie schwierig es ist, mit den Herstellern von Markenartikeln günstigere Einstandspreise auszuhandeln. Die Konzerne haben mit ihren Marken Assets, die für viele Kunden im Laden unverzichtbar erscheinen, wie die Nachrichten der letzten Wochen zeigen (hier, hier). Sie sind bereit, für die Markenprodukte mehr zu bezahlen.

Deshalb empfiehlt sich für die Detailhändler ein duales Vorgehen: Während sie höhere Preise für Markenartikel akzeptieren können (und eine höhere Marge abschöpfen), sollten sie jene für Eigenmarken (white label/private label) senken.

Schlankere Strukturen: Konzerne, die seit Jahrzehnten (oder Jahrhunderten) bestehen, neigen dazu, Fett anzusetzen. Beispiel: Selbst mit der Errichtung der Supermarkt AG ist bei der Migros lediglich eine Reduktion der Sitze in der Verwaltung von 23 auf 14 vorgesehen. Ansonsten soll es nur «punktuell» zu Veränderungen kommen, lässt die Migros verlauten.

Tatsächlich sind gerade Genossenschaften wie Migros und Coop vor den üblichen Leerläufen in Grossunternehmen am wenigsten gefeit. Zu viele Gremien müssen mit entscheiden, zu hierarchisch verlaufen die Entscheidungswege. «Leben und leben lassen» lautet das Motto, das eigentlich «Machen und machen lassen» heissen müsste.

Manchmal braucht es den Blick von aussen, um Ketzerisches zu formulieren. So wie kürzlich Bio-Suisse-Präsident Urs Brändli, der sich fragt, ob es die Aufgabe eines Detailhändlers sei, etwa Sport oder Kultur zu fördern, nur um dem guten Gefühl der Kunden beim Einkaufen zu frönen.

Covid und Putins Ukraine-Invasion haben gezeigt: Über Jahrzehnte etablierte Lieferketten können im Nu brechen. Nach dem beliebten Offshoring wurde Nearshoring – das Zurückholen der Lieferanten in die Nähe – zum Trend. Doch das verursacht oft Mehrkosten, wie die UBS in ihrem neuesten Prognosenbericht für die Schweizer Wirtschaft meint.

Zusätzlich verkompliziert wird die Lage durch die im Juni vorgestellten Pläne der EU, die Unternehmen zwingt, ihre Lieferketten bezüglich Menschenrechten, Umwelt- und Sozialstandards sowie CO2-Ausstoss einem konstanten Monitoring zu unterstellen.

Lieferunterbrüche im Nonfood-Sektor haben in den vergangenen Monaten abgenommen. Im Food-Bereich sind die Probleme zumindest in Deutschland wieder gewachsen. Für europäische Firmen stand laut einer Umfrage des Beratungsunternehmens Accenture vom Januar 2023 das Problem «Lieferkette» auf dem zweiten Platz ihrer Sorgenliste – nach den hohen Energiekosten, die sich inzwischen normalisiert haben.

Resilienz stärken und Bande knüpfen: Die Unternehmensberatung Dun & Bradstreet schlägt in einem neuen Paper fünf Schritte vor, um Lieferketten resilienter zu gestalten. Einige davon sind allerdings schon heute Standard bei Schweizer Detailhändlern.

An erster Stelle der Ratschläge steht die Implementierung eines «standardisierten Risikomanagements». Ein solches versetze die Unternehmen auf der Basis von standardisierten Best Practices in die Lage, potenzielle Risiken und Schwachstellen in jedem Glied der Lieferkette zu ermitteln. Aktions-, Notfall- und Ausweichpläne gehören hier zum Programm.

Nicht einfacher, aber sicherer werden Geschäfte mit Lieferanten, wenn «regionale Klumpenrisiken durch geografische Diversifikation» minimiert und die Lieferantenbasis, wo immer möglich, um Nearshoring-Optionen erweitert werden.

Nicht unbedingt zweckdienlich sei eine «Renaissance der klassischen Lagerhaltung». Hingegen könnte laut Dun & Bradstreet «der Aufbau strategischer Reserven aber zumindest lokale Lieferengpässe wirksam abfedern» – wie es sie in der Schweiz bereits gibt.

Damit zusammen hängt der Schritt vom Single Sourcing zum Multi Sourcing: Zusätzliche Lieferanten oder die Zusammenarbeit mit einem Partner, «der in unterschiedlichen Regionen produziert und bei Bedarf auch jeweils von dort ausliefert», sind hier entscheidend. Voraussetzung ist , dass das Supply Chain Management umfassende Detailkenntnisse über das Lieferantennetzwerk besitze.

In dieselbe Richtung stösst das gerade von den grossen Detaillisten immer stärker ausgebaute Netz an Lieferpartnern in den Quellenländern. Zentrale Treiber seien hier «Vertrauen und Transparenz». Allerdings, so der Bericht, garantiere auch die resilienteste Lieferkette keine absolute Ausfallsicherheit.

Nestlé hat es bei den CO2-Zielen vorgemacht: Man muss die hehren Ziele nicht an die grosse Glocke ängen. Dass der Schweizer Konzern seine Klima-Intentionen nicht mehr auf alle Verpackungen klebt, hilft der Glaubwürdigkeit – auch wenn das Hauptmotiv für die Gesinnungsänderung in den Plänen der EU liegen wird, die gesetzliche Vorgaben und Strafen für Klimaziele ohne Fundament vorsehen.

Dass ihnen eine Wirtschaft ohne CO2-Ausstoss am Herzen liegt, mag man den CEOs glauben. Am besten ist der Glaubwürdigkeit aber gedient, wenn das Thema möglichst wenig Raum in den Marketingaktivitäten der Unternehmen einnimmt – und möglichst viel in der Produkteentwicklung, der Forschung und dem Einkauf.

Nicht zu Unrecht warf die NGO Greenpeace im April auch Migros und Coop Schönfärberei bei den Klimazielen vor. Die Umweltverbände werden die Branche auch weiterhin mit Kritik vor sich her treiben – denn das ist ihr Geschäft.

Gleichzeitig zeigte sich in der Debatte um die inzwischen vom EU-Parlament knapp angenommene Renaturierungsstrategie der EU, dass Detaillisten auf politischer Ebene ihren Einfluss zu Gunsten von mehr Nachhaltigkeit einbringen – wenn auch für ein Projekt, das nicht in erster Linie die Branche selbst, sondern die Landwirtschaft betrifft.

Tieferstapeln: Lieber ein paar Stufen tiefer stapeln, als sich die Slogans zu schwammigen Absichten um die Ohren hauen zu lassen. Sowieso glaubt den Werbesprüchen zum Klima nur jeder achte Schweizer, wie eine Umfrage ergab. Und ganz ehrlich: Umweltbemühungen sind längst keine Alleinstellungsmerkmale mehr. Coop und Migros konnten sie als Pioniere zuletzt vor 20 Jahren in Anspruch nehmen.

Transparenz: Zudem braucht es vielleicht auch mal einfach ein paar einfache Aussagen: «Lieber Kunde. Es könnte sein, dass unsere Waren teurer werden, wenn sie umweltfreundlicher hergestellt werden.» «Lieber Kunde. Es ist gar nicht so einfach, ein klimafreundlicher Detaillist zu sein. Darf ich Dir mal von den Problemen berichten, die wir da so haben?» Nicht immer führt mehr Ehrlichkeit zu besseren Ergebnissen – etwa wenn es um den finanziellen Erfolg geht. Bei Fragen der Umwelt hingegen ist es wahrscheinlich der einzige Weg.

Die EU-Politik schlägt derzeit den Takt an: in Sachen «Ethisches Handeln», Verpackungen, Kreislaufwirtschaft, Ungesundes und Umweltschädliches, Werbeverbote und KI-Gebote. You name it. Überall machen Politiker und Beamte Handlungsbedarf aus und den Unternehmen Feuer unter dem Hintern. Die Wirtschaft wird als Dreh- und Angelpunkt für diverse gesellschaftliche Umbauten betrachtet. Und da Mensch und Manager selten freiwillig tun, was nötig wäre, stehen paragraphendichte Jahre bevor.

(Gemeinsam) agieren statt reagieren: Multis rufen inzwischen bei Problemen selber gerne die Politik an, zum Beispiel um die Plastikschwemme global in den Griff zu bekommen (hier). Man fragt sich: Warum sitzen sie nicht zuerst alle an einen Tisch, um gemeinsame Lösungen festzulegen?

Das dies auch scheitern kann, beweist die Inaktivität des «Fashion Pact» – eines grossmundig angekündigten Umweltbundes der Modehersteller. Dieser wagte sich bisher nicht an das wirklich heisse Thema «Fast Fashion» heran. Nämlich: ob diese Form der Kleiderverschwendung überhaupt noch angebracht ist. Das heisst jedoch nicht, dass Branchen sich nicht zu gemeinsamen Aktionen zusammenraufen können. Sondern vor allem, dass sie sich mehr anstrengen müssen.

Covid hatte hauptsächlich für einen Wirtschaftszweig eine äusserst positive Seite: für den Onlinehandel. In den Jahren 2020 und 2021 schossen die Absätze über digitale Kanäle in die Höhe. Der Kater kam danach. 2022 sanken die Umsätze um 2,4 Prozent im inländischen und um 5 Prozent im ausländischen Handel (mehr dazu hier). Die Coop-Online-Formate sahen grosse Rückschritte (einzig der digitale Grosshandel der Tochter Transgourmet floriert). Der Food-Verkauf auf Coop.ch schrumpfte, jener auf Migros.ch stagnierte, wie Konsider berichtet hat.

Auch die Nummer 6 im Schweizer E-Commerce, Brack, und ihre Muttergesellschaft Competec, spürten 2022 die «Grenzen des Wachstums». Gleichzeitig erkennen die Unternehmen wieder den Vorteil des stationären Handels, etwa der Pfannenhersteller Kuhn Rikon. Das Problem des sinkenden Interesses von Konsumenten am Onlineeinkauf ist kein typisch schweizerisches Problem. Im Gegenteil: Rund die Hälfte aller Onlineshopper hat zwischen 2022 und 2023 die digitalen Einkaufskanäle verlassen. Das ergab eine weit gefasste Studie der Beratungsfirma SymphonyAI, welche 600 Millionen E-Commerce-Transaktionen von 58 Millionen Haushalten in Europa und den USA analysiert hat.

Ein weiteres Problem: E-Commerce mit Heimlieferung bedingt einen hohen Aufwand für neue Technologien und in der Logistik. Wer hier nicht mithält und investiert, fällt sehr schnell zurück. Omnichannel heisst die neue Philosophie, und sie setzt voraus, dass verschiedene Verkaufs- und Marketingkanäle in der digitalen und stationären Welt mit einander verbunden werden – was wiederum die Kosten steigen lässt. Inzwischen fragt man sich etwa in Deutschland, ob Lebensmittellieferungen überhaupt je finanzierbar, geschweige denn rentabel werden, wie das Fachmedium «Supermarkt Blog» meldet.

Den grossen Reibach macht jedenfalls niemand im Onlinehandel – ausser einigen amerikanischen und chinesischen Konzernen. Wie also soll es (erfolgreich) weitergehen?

Endlich Kostenwahrheit: Dass stationär shoppende Kunden an der Supermarktkasse die Lieferung der digitalen Kundschaft quer subventionieren, ist keine zukunftsträchtige Lösung. Die Onlinekäufer sollten den tatsächlichen Preis für das vereinfachte Einkaufen per App auch bezahlen müssen. Die Händler müssen deshalb realistische, transparente Verrechnungen servieren, die auch die technischen Entwicklungen und die CO2-Belastung durch individuelle Lieferungen und Retouren einschliessen – für alle klar einsehbar. Dann wird sich weisen, wie wichtig für die Kundschaft – und die Händler – die Optionen Onlinehandel und Heimlieferung sind.

Im traditionell margenschwachen Detailhandel Geld zu verdienen, ist schwieriger denn je. Und es macht den Anschein, dass sich die Hürden weiter erhöhen. Da die Gestehungskosten der Produkte kaum sinken werden, wird den Handelsunternehmen nichts anderes übrig bleiben, als den Sparstift anzusetzen, unnötige Aktivitäten einzustellen, sich bei Investitionen und Neuprojekten auf vielversprechende Ideen und Ansätze zu fokussieren und Preistransparenz zu fördern.

Es mehren sich die Zeichen, dass die Konsumenten weiter bewusst einkaufen und sparsam bleiben. Vielleicht steht am Ende der Reise die Einsicht der verschiedenen Passagiere auf dem Konsumkarussel, dass weniger doch mehr ist – so ungern die Manager unter ihnen das hören mögen.

Wer sich aber ernsthaft Gedanken über einen sinnvolleren Umgang mit der Umwelt und den vorhandenen Rohstoffen sowie über eine funktionierende Kreislaufwirtschaft macht, mag sich auch mit der Vorstellung von weniger Konsum anfreunden. Selbst wenn Ende Jahr die grünen, nach oben weisenden Pfeile auf der Umsatzpräsentation durch gelbe ersetzt werden müssen, die flach verlaufen.